（一）企业集团内部资产重组要解决的主要问题

由于我国企业集团普遍实行了多元化战略，并且不少企业集团纷纷掉入多元化经营的陷阱。面对实行多元化经营所形成的困难局面，为达到促进产业升级的集团内部资产重组的目标，应尽快理顺企业集团组织结构与产业结构。因此，重新构建集团多元化经营格局应当是企业集团内部资产重组追求的现实目标和重组绩效的试金石。然而，尽管当前进行内部资产重组的企业集团越来越多，但是从我们所收集的资料来看，它们往往舍本逐末。企业集团内部资产重组所追求的是借壳上市，圈钱、套现、财务包装等短期目标和投机行为，置资源重整与产业升级于不顾。这样，尽管企业集团可能获得一时的好处，然而这种好处只是暂时向社会转嫁危机，最终必将陷自己于被动，不可能从根本上提升企业集团的竞争能力，更不利于我国经济结构的优化，甚至会产生破坏性作用。面对我国即将加入WTO，会埋下了新一轮危机的种子。因此，我们倡导集团内部资产重组的整合与升级功效，极力反对和声讨打着“重大战略重组”旗号的财务投机性资产重组。 

（二）企业集团多元化经营的理想组织格局

企业集团必须建立与多元化经营相适应的管理体制，企业的产业结构和组织结构要有较好的匹配。任何企业进行多元化都需要一定的组织保证。多元化的业务可以通过子公司、事业部或分厂的组织形式来实现，在多元化进入新业务和新产业时，必须在组织结构、人员配备、研究开发、营销系统、公关策划等方面做相应的及时调整。但是应该注意的是，实行多元化经营需要高水平的综合管理，只有科学的管理才能进行有效的控制和运行。多元化经营必须以优化资源配置、提高资源合理利用水平，来提高企业的经济效益。多元化经营的公司往往要成立多个生产经营部门，作为总公司的中间管理层次，这样就增加了公司的管理环节，不利于管理的有效运行。

可以肯定地说，企业经营的多元化与专业化取向历来都是管理层需要首先确定的重要问题，不同取向下的企业财务管理内容与方式都将大不一样。显然，作为企业经营管理的重要部分，企业集团的财务战略必须统一于其既定的经营战略。一般地，在企业集团组建和发展初期，专业化经营可能是最为有效、风险最低的经营策略。因为专业化经营集中了核心企业的生产或经营优势，并将其充分发挥。优势集中，有利于树立企业集团的市场地位。当企业集团的专业化战略已经取得成功，集团具有较大的市场优势，并且其特定产业或产品已步人成熟期时，再考虑多元化发展战略。由于多元化经营必将使企业面临更高的市场风险和管理风险，即使是企业规模、实力具有相对优势的企业集团也应慎重行事。从国际知名企业集团的发展轨迹看，多元化经营的公司在创业初期也一定是专业化的，大多是在专业化经营的基础上开发关联产品走主导产品多样化的道路，并以其品牌为纽带开发系歹U产品。事实上，企业集团选择专业化还是多元化会受到其所属行业、管理能力、规模实力、发展目标等一系列因素的综合影响。所以，企业集团的投资战略与发展战略应考虑在专业化的基础上，以主导产业或核心业务为基础，以核心企业的发展为依托，衍生或拓展到其他产业或领域。只有这样，才能保持企业集团的稳步经营、健康发展。所以我们已经高兴地看到一批企业集团都已开始实践一套正在进行中的“模本”：侧重专业化，关注提升核心竞争能力，实现行业内横向